Hoe een kanaalconflict kan worden vermeden

Twinkle-blogger Eduard de Wilde schreef een whitepaper over het kanaalconflict. Op zijn site Brickmeetsbyte.com verschenen eerder vier passages over het conflict, die werden doorgeplaatst op deze site. Ze gingen respectievelijk over de drivers achter het conflict, de verschillende verschijningsvormen, de elementen die de omvang bepalen en over strategieën om het beheersbaar te maken. In deze laatste passage noemt De Wilde voorbeelden van samenwerking die het kanaalconflict kunnen vermijden.

Veel managers denken zeer digitaal wanneer ze overwegen om direct te gaan verkopen. Ze doen het wel, en gaan de strijd aan, of ze doen het niet uit angst ervoor. Er zijn echter talloze hybride modellen die ervoor kunnen zorgen dat je wel degelijk directe activiteiten richting eindklant kunt ondernemen zonder meteen in een oorlogssituatie terecht te komen. Hierbij zijn er diverse mogelijkheden om het kanaal conflict te vermijden. Hieronder noem ik er een aantal:

Aanbieden van online shops
Zoals al eerder genoemd is het voor retailers erg prettig om te profiteren van de merkbekendheid van de leverancier. Veel fabrikanten bieden hun retailers dan ook de mogelijkheid om eigen online winkels op te zetten met de infrastructuur van de aanbieder. De retailer krijgt hierbij de beschikking over een e-commerce shop die te duur was om zelf te ontwikkelen. Een voorbeeld is het al eerder genoemde Markant, dat haar retailers de mogelijkheid biedt om onder eigen naam een website van Markant in te richten. Markant is vervolgens wel zo slim om er een maximum kortingspercentage van 15 procent in op te nemen, om te voorkomen dat ze elkaar de markt uit vechten. Overigens zie je op hun website nergens een adres van een dealer. Dus zo voor de hand liggend blijken de genoemde samenwerkingsmodellen toch niet te zijn.

Leadgeneratie
Het verstrekken van productinformatie om de consument te verleiden het product van de fabrikant te kopen. En ze vervolgens doorverwijzen naar de (online)retailers die het belangrijkst zijn voor de fabrikant. Voordeel voor de fabrikant: een relatie opbouwen met de eindconsument om daarmee kennis op te bouwen en grip te krijgen op hun koopgedrag. Voordeel retailer: prospects in de winkel die al op de hoogte zijn van het product en minder tijd kosten om een product aan te verkopen. Denk hierbij aan Philips, dat op zijn website de mogelijkheid biedt om meteen door te klikken naar een online retailpartner.

Co-delivery
Rechtstreeks producten verkopen via internet en laten uitleveren door de retailer. Ervaringen in Amerika laten zien dat dit een zeer rendabele strategie kan zijn. Circuit City was een van de eerste die het concept van 'pick up in store' toepaste. De helft van hun online klanten komt zijn spullen ophalen in de winkel. Redenen voor het succes van het ophalen in de winkel zijn: klanten kunnen hun aankoop controleren, ze besparen verzendkosten, hoeven niet te wachten op de bezorger en weten waar ze de producten kunnen terugbrengen bij problemen. Voordeel voor de retailer is de mogelijkheid om te cross sellen wanneer de klant de winkel in komt.

Voorraadposities dealers online laten zien
Het grote probleem van een gefragmenteerd distributiekanaal is dat de consument door de bomen het bos niet meer ziet. Hij gaat niet elke website langs om te zien wat de aanbiedingen zijn. De fabrikant kan daarin een rol spelen door deze informatie te bundelen waardoor het voor de consument makkelijk wordt gemaakt om de juiste dealer te vinden. Forddirect.com heeft bijvoorbeeld de occasions van zijn dealers op haar site staan. De consumenten kunnen daar zien welke dealer een bepaald type Ford in de aanbieding heeft en worden vervolgens naar de website van die dealer geleid.

Exclusiviteit
Belangrijke distributiepartners exclusiviteit geven voor de verkoop van een specifieke productlijn. Als tegenprestatie krijgt de fabrikant de mogelijkheid om met zijn andere producten te experimenteren met directe verkoop. Hierbij speelt het concept van de 'Longtail' een belangrijke rol. De longtail betekent in het kort dat dankzij het bereik van internet en de lage kosten van schapruimte het rendabel is om nicheproducten aan te bieden. Nicheproducten zijn vaak minder rendabel voor fysieke retailers vanwege de lage omloopsnelheid.

Voor deze producten is het minder bedreigend dat de fabrikant deze online aanbiedt, terwijl hij de hardlopers overlaat aan de retailer. Een mooi voorbeeld hiervan is Kitchenaid. De populaire kleuren van de keukenmachines zijn roestvrijstaal en wit. De exotische kleuren zijn voor de retailers minder interessant. Kitchenaid verkocht daarom de afwijkende kleuren wel online, zonder dat ze in aanvaring kwam met haar distributiekanaal. Overigens kan je tegenwoordig wel de hardlopers ook direct bij hen kopen.

Uniforme prijzen
Het hanteren van dezelfde prijs online geeft een krachtig argument richting de detailhandel: de klant zit aan de knoppen en bepaalt waar hij wil kopen. Hij zal dat kanaal kiezen dat voor hem de meeste toegevoegde waarde biedt.

Delen van kennis
De fabrikant kan de kennis over het gedrag van de eindklant die hij opdoet op zijn website delen met zijn retailers, zodat zij er ook weer hun voordeel mee kunnen doen.

Conclusie
Het moge duidelijk zijn dat kanaalconflicten een complexe materie vormen. In veel gevallen is de verleiding voor fabrikanten om direct te gaan verkopen groot. Multichannel distributie is erg verleidelijk, maar er is een groot risico de relaties met bestaande retailers te beschadigen en daarmee de huidige omzet in gevaar te brengen.
Desalniettemin is het voor veel fabrikanten noodzakelijk om directe relaties aan te gaan met de eindconsument. Het is voor deze partijen dan ook zinvol om bij de ontwikkeling van hun multichannel strategie meteen te kijken op welke wijze de huidige distributiepartners hierbij kunnen worden betrokken.
Samenwerking levert in de meeste gevallen een hoger rendement op dan multichannel-modellen waarbij de fabrikant alles zelf invult. De beschreven voorbeelden laten zien dat het de uitdaging is om de kerncompetenties van beide partijen te benutten. De fabrikant heeft het merk, marketing know how, marktkennis en (meestal) het geld. De retailers kennen de klant, hebben inzicht in diens behoeften, een fysieke locatie waar klanten langskomen, keuze etc.
Door de competenties van beide partijen goed in kaart te brengen en het businessmodel daarop af te stemmen, ontstaat een situatie waarin iedereen gaat doen waar hij goed in is. De noodzakelijke investeringen zullen voor beide partijen lager zijn dan wanneer ieder zijn eigen plan trekt en een win-lose model nastreeft.
Om dit te bereiken is het wel noodzakelijk dat er vertrouwen bestaat tussen fabrikant en leverancier. Er zal moeten worden geïnvesteerd om de kennis van beide partijen op hetzelfde niveau te krijgen zodat de juiste discussies kunnen worden gevoerd. Er zal een dialoog moeten ontstaan waarbij beide partijen respect voor elkaar hebben en waar geen verborgen agenda's bestaan. Alleen dan kan samenwerking tot een succes leiden.