Branchegeluiden: welke toekomst heeft Wehkamp?

De hoogtijdagen van het warenhuis zijn voorbij, klonk het in de media de afgelopen weken. Wehkamp presenteert zich als ‘hét warenhuis’ op internet. Het is al lange tijd stil rond eigenaar RFS Holland Holding, dat niet of nauwelijks meer groeit en afgelopen najaar opnieuw in de etalage werd gezet.

Welke toekomst heeft Wehkamp? Vier marktkenners reageren op vijf vragen van Twinkle.
 
Tekst: Arjan van Oosterhout
 
1. Wat maakt Wehkamp uniek?

Geert-Jan Smits, eigenaar Flinders: ‘Big is beautiful. Door de enorme omvang, voor Nederlandse begrippen, behalen ze bij Wehkamp grote inkoopvoordelen. Hiermee realiseren ze een grotere marge dan de concurrentie en ontstaat er meer ruimte voor marketing. Hiermee kunnen ze effectiever nieuwe klanten bereiken, worden ze nog groter enzovoorts enzovoorts. Een andere USP (unique selling point, AvO) is de breedte van het aanbod. De gehele Nederlandse bevolking kan terecht bij Wehkamp. Het merkenportfolio is groot, alles is op voorraad, vandaag besteld is morgen in huis. Dat kunnen weinig webshops evenaren.’

Ruper Parker Brady, o.a. initiatiefnemer Retaildenkers: ‘Ten eerste zijn de gekozen merkwaarden “actueel”, “verrassend”, “eigenzinnig” en “betrokken” erg algemeen. Ten tweede: ook een bedrijf als Wehkamp moet een toekomstvisie hebben die is gekoppeld aan de bedrijfscultuur en het klantengedrag. Dat gaat veel verder dan de bewering het grootste warenhuis van Nederland te zijn op het gebied van online winkelen. Dat is een puur functionele claim. Wehkamp is nu te veel de V&D onder de webwinkels, zonder echte inspiratie. Het biedt alles voor iedereen en is voor niemand echt bijzonder anders.’

‘Gespreid betalen en bijpinnen met de Wehkamp Balansrekening. Gefeliciteerd, daar win je de oorlog niet langer mee. Het draait in deze hypercompetitieve markt steeds meer unique experiential moments die de consument moet ervaren.’

Sabine Duetz, eigenaar BIEN Innovation: ‘Wehkamp heeft een lange historie in het rechtstreeks verkopen en leveren aan consumenten en daarmee een fanclub van vaste klanten. Van oudsher hebben ze altijd een mix van goederen uit de categorieën mode, hardwaren en elektronica gehad, plus de ervaring van het betrouwbaar en goed leveren van producten tegen een goede prijs. In tegenstelling tot veel winkelketens hebben ze op tijd de switch gemaakt naar online en hun hele uitstraling en aanbod een hedendaagse look gegeven. Daarbij hebben ze hun merken ook een upgrade gegeven. De online klanten van Wehkamp zijn jonger dan de oorspronkelijke klanten. Al met al een ombuiging waar menig retailer jaloers op is. Het imago van Wehkamp is de afgelopen vijf jaar aanzienlijk verjongd. Het is één van de populairste retailers om bij te werken. Door de samenwerking met bekende video bloggers worden ze ook online steeds aantrekkelijker.’

Jesse Weltevreden, lector online ondernemen, Hogeschool van Amsterdam:
‘Wehkamp was al voor het internettijdperk een supersterk merk in kopen op afstand. Dat is het gebleven, maar inmiddels is de concurrentie sterk toegenomen. Aan een sterke naam uit het pre-internettijdperk heb je dan niet meer zo veel. Ik vind het lastig usp’s te benoemen. De service? Nee, daarin zijn ze niet uitmuntend. Het assortiment? Ook niet, noch in de breedte noch in de diepte. De goedkoopste zijn ze ook niet en dus zitten ze in een lastig parket. Waarom zou je een televisie of jurk nou bij Wehkamp kopen?’

2. Hoe kan Wehkamp onderscheidend blijven?

Smits: ‘Onder meer door te investeren in de eigen merken. Daar zit het onderscheidend vermogen. Keten verkleinen. Naast verkopen ook produceren, zoals H&M en Zara dat zeer succesvol doen. Door de gehele keten voor je rekening te nemen kun je maximale marge maken.’

Parker Brady: ‘Wehkamp zal keuzes moeten maken in het assortiment, de samenwerking met bepaalde partijen moeten herzien en vooral meer emotie moeten toevoegen. Ofwel: een warme relatie met de klant moeten ontwikkelen. Het nieuwe contentplatform is nog te veel op producten en te weinig op inspiratie gericht. De concurrentie timmert stevig aan de weg. Coolblue heeft net zijn eerste chief marketing officer aangesteld. Het gevecht om de consument draait steeds meer om naamsbekendheid, plezier en service.’

Duetz: ‘Wehkamp heeft een online magazine waarin woonsferen en artikelen op een aantrekkelijke manier met elkaar worden verbonden. Wehkamp.nl is niet alleen een verkooppunt, maar ook een website met lifestyle beleving en toegepaste producten. In de tv-reclames van Wehkamp is het bedrijf op een gegeven moment wel heel hoog gaan zitten in beleving en uitstraling, richting de Bijenkorf. Prachtig, maar te ver weg van de kerndoelgroep. Belangrijk is de populariteit ook om te zetten in keiharde verkopen en dat is gezien de cijfers van Wehkamp nog onvoldoende het geval. Allemaal wel mooi en aantrekkelijk, maar het moet ook commerciëler worden. Dat kan door hun mix van artikelen goed uit te nutten.’

Weltevreden: ‘Wehkamp heeft veel verstand van logistiek. Daarvoor hebben ze hun eigen apparaat, maar dat kost ook het nodige. En natuurlijk kunnen ze hun aanbod mooi etaleren en aan cross selling doen. Maar de vraag blijft toch hoeveel kopers je daarmee trekt. Mensen kopen vaak doelgericht, zeker online. Ze kopen misschien nog wel een tasje bij een nieuwe camera, maar een lamp bij een tafel is lastiger. Tenzij er een duidelijk concept achter zit.’

 
3. Wehkamp heeft geen echte open marktplaats à la Amazon of Bol.com. Kan dat zo blijven?

Smits: ‘Ik denk van wel. Wehkamp is wel degelijk een marktplaats, voor onder meer C&A. Ze zijn alleen wat selectiever dan een Bol.com of Amazon, en daar is veel voor te zeggen. Wehkamp houdt de regie meer in handen.’

Parker Brady: ‘Wehkamp was jarenlang op heel veel fronten een voorloper in de thuiswinkelmarkt. De laatste jaren reageert het bedrijf vooral op initiatieven van meer uitgesproken spelers als Coolblue, Zalando en Bol.com, die meer agile zijn en kennelijk betere mensen in huis hebben. Wehkamp is er te veel op gericht de grootste te blijven. De bouw van het geldverslindende megadistributiecentrum is daar een bewijs van. Dat is geen duurzame business case. Het wordt tijd dat de directieleden zich afvragen of zij wel de juiste mensen zijn om vernieuwing te realiseren. Dat geldt ook voor de huidige eigenaren, die louter gericht lijken te zijn op winstmaximalisatie.’

Duetz: ‘De bestaande samenwerking met retailers en merken biedt onderscheidend vermogen, vind ik. Bol.com is bijvoorbeeld meer een verkooppunt van vele producten en niet zozeer een beleving. Hetzelfde geldt in mijn ogen voor Coolblue (dat geen open model heeft, AvO)’.

Weltevreden: ’Wehkamp hanteert nu een shop-in-shop model à la V&D. Maar zoals Hunkemöller ook gewoon eigen winkels heeft, verkoopt Hunkemöller behalve bij Wehkamp ook gewoon zelf online. Ik twijfel over de meerwaarde van die strategische partnerships. Een online warenhuis kan wel werken, maar dan moet het écht een one stop shop zijn. Ik geloof daarnaast in nichespelers, waar mensen terecht kunnen voor kwaliteit en service. Wehkamp zou moeten excelleren in bepaalde complementaire productgroepen, waar je concepten omheen kunt bouwen. Het gaat erom dat je de vraag kunt beantwoorden waarvoor je bij Wehkamp moet zijn en waarom.’
 

 
4. Bij wat voor soort eigenaar zou Wehkamp het best gedijen?

Smits: ‘Een internationale partij die nog vele malen groter is en nog voordeliger kan inkopen. Amazon is ‘t meest logisch. Kwestie van tijd.’

Parker Brady: ’Wehkamp moet ernstig nadenken over hoe het dichter bij de consument kan komen. Dan denk ik vooral aan fysieke touch points als winkels.’

Duetz: ’Een samenwerking met een real life warenhuis zou een goede kruisbestuiving kunnen bieden.’

Weltevreden: ‘Amazon zou door een overname direct de beschikking krijgen over een goede logistieke infrastructuur in Nederland. Wehkamp zou dan meteen zijn assortiment kunnen verbreden bijvoorbeeld. Maar ik ken de situatie onvoldoende om iets te zeggen over een geschikte toekomstige eigenaar. Er is sprake van radiostilte.’

 
5. ‘V&D en Wehkamp samen zijn een goed koppel’, aldus retailkenner Rupert Parker Brady. Eens?

Smits: ‘V&D is niet meer te redden, al proberen ze het wel. De hedendaagse retailer zit niet meer te wachten op zo veel grote en dure winkels op A-locaties. Dat is het blok aan het been. Online en offline kunnen heel goed samengaan, maar dan moet je wel van vooraf aan opnieuw beginnen. Totale integratie nastreven. Kleinere offline winkels die online versterken en vice versa. Ik zou Wehkamp overigens direct adviseren om winkels te openen. Bij Flinders merken we elke dag weer de voordelen van een fysieke locatie. We hebben er nu vijf, waarvan vier cafés. Klantcontact, vertrouwen en beleving bieden zijn hierin de kernbegrippen.’

Parker Brady: ‘Dat heb ik inderdaad gezegd; V&D en Wehkamp zouden een goede match kunnen zijn. Ze zijn complementair aan elkaar. Maar waarom zou Jumbo geen belangstelling hebben, of Sligro? Een private equity partij lijkt me ongewenst.’

Duetz: ‘V&D heeft in tegenstelling tot Wehkamp een imagoprobleem. Door een samenvoeging zou Wehkamp verzwakken, zonde van de omhoog geslagen weg. Aan de andere kant zou het voor Wehkamp rechtsreeks contact met klanten kunnen opleveren, waarmee ze meer een gezicht zouden krijgen. Dan moet de Wehkamp-beleving wel fysiek voelbaar zijn. Voor V&D zou het een zeer snelle inhaalslag online kunnen betekenen.’

Weltevreden: ‘Dat lijkt me geen optie. Daarmee houd je het probleem.’