De wetten van het callcenter

Als uw visie op klantenbinding zich ergens kan bewijzen, dan is het in het callcenter. De klant is veeleisend dus moeten uw medewerkers uitblinkers zijn in het voeren van effectieve telefoon­gesprekken. Welke strategie ­hanteren pure players? Hoe houden ze de klant tevreden?

Tekst: Ton Verheijen

‘Nee hoor, lang niet alles moet hier volgens vaste regels. Gelukkig niet. Onze medewerkers krijgen veel vrijheid om de klant op hun eigen manier te helpen en een goed gevoel te geven. We willen vooral ondernemerschap en eigen verantwoordelijkheid zien. We werken niet met belscripts. Klanttevredenheid en “in één keer goed geholpen worden” is hier belangrijker dan productiviteit’, aldus cliëntteammanager Michael Vromans van Unamic/HCN, een bedrijfsonderdeel van Xerox, dat de eerstelijns klantcontacten voor Wehkamp.nl verzorgt.

De 106 medewerkers van Vromans zijn verdeeld over twee locaties. In Zwolle beantwoorden 65 medewerkers een slordige 12.500 telefoontjes per week. In Paramaribo heeft Unamic/HCN nog eens 41 medewerkers voor de communicatie per e-mail, zodat ook alle vragen die buiten kantooruren binnenkomen (in Paramaribo is het vier uur vroeger) snel kunnen worden beantwoord.

In Zwolle worden gemiddeld dertien gesprekken per uur gevoerd. Dat is eerder een ervaringscijfer dan een harde eis. De kpi’s (key performance indicators) liggen met name bij ‘klanttevredenheid’, ‘deskundigheid’ en ‘vriendelijkheid’. Vromans: ‘Empathie tonen en jezelf zijn leidt tot de hoogste klanttevredenheid. Het moet vooral geen geforceerd gesprek worden. Als iemand de klant goed helpt en een positief gevoel geeft op zijn geheel eigen wijze, wie ben ik dan om zo iemand in het keurslijf van een belscript te persen?’

Net Promotor Score
Service to the max voor tevreden klanten. Bedrijven hebben er alles voor over en het callcenter is het battlefield waar de strijd wordt gestreden. Het Amerikaanse Zappos nam dit wel heel letterlijk. Bij Zappos werd vorig jaar het langste telefoongesprek ooit met één klant gevoerd: 10,5 uur. Het is veel moeite voor het verkopen van een paar goedkope schoenen. Tegelijkertijd toont het aan dat de customer experience voor menig bedrijf van doorslaggevende betekenis is. Hoe pakken Nederlandse callcenters dit aan? Twinkle sprak naast Vromans van Unamic/HCN ook met Michel Schaeffer van Bol.com en Ruud Martens van Independer.

‘Goed helpen van en prettig omgaan met de klant vinden wij het belangrijkst’, vertelt Schaeffer, cmo bij Bol.com. ‘In klantcontact is de Net Promotor Score voor ons de belangrijkste kpi. Voor onze individuele medewerkers is via een NPS-portal direct inzichtelijk hoe een klant het gesprek heeft beoordeeld. Denk hierbij aan de NPS-score, waarom die gegeven is en de eventuele open opmerking die een klant kan achterlaten in de NPS-enquête.’ Een andere belangrijke kpi bij Bol.com is de kwali­teit van het antwoord op de klantvraag. Het COPC (customer operations performance center) stelt vast of het klantcontact voldoet aan de wederzijdse verwachtingen. Het grote voordeel van deze benadering is volgens Schaeffer dat objectief kan worden vastgesteld of het antwoord juist was en voldeed. Daarnaast geeft deze methodiek inzicht in verbetermogelijkheden, voor medewerkers èn voor bedrijfsprocessen.

‘Echt luisteren’
Callcentermedewerkers van Bol.com hebben alle relevante klantinformatie bij de hand om vragen te beantwoorden. Denk aan het bestelde artikel, wanneer er besteld en afgeleverd is en de status van de betalingen. Op procesniveau wordt vervolgens gemeten of de klantvraag in één keer volledig en goed is beantwoord. Er wordt bijvoorbeeld gekeken of een reactie op een e-mail of chat gegeven wordt binnen de tijd die aan de klant is gecommuniceerd. Bol.com spreekt ook kpi’s af met iedere individuele medewerker. Schaeffer: ‘We meten wat de NPS van de medewerker is na klantcontact, waarna teamleiders met hem of haar in gesprek kunnen over verbeteringen. Dit doen we aan de hand van de eerder genoemde kpi’s, zoals prettig contact en kwaliteit van het antwoord. Zo stimuleren we dat de medewerkers zich kunnen ontwikkelen tot senior, specialist of teamleider.’

Bol.com spreekt niet af met individuele medewerkers dat ze een x-aantal gesprekken per uur moeten afhandelen. Het bedrijf gelooft niet dat sturen op aantallen of de duur van gesprekken leidt tot tevreden klanten of medewerkers. Uiteraard wordt wel de gemiddelde gesprekstijd gemeten. Daarop baseert het bedrijf de capaciteitsplanning: het aantal medewerkers dat nodig is. Schaeffer vat samen: ‘In een klantgericht servicegesprek gaat het om echt luisteren, begrijpen wat de specifieke situatie is en hier adequaat op inspelen. De basis is vertrouwen. We werken niet met belscripts, want alle klanten en alle situaties zijn uniek. Onze standaardprocedures zijn richtlijnen waarvan niet alleen afgeweken kan, maar zelfs móet worden als dit beter is voor de klant.’

Ruggespraak
‘Uitbesteden van het callcenter zouden wij nooit doen’, zegt algemeen directeur Ruud Martens van Independer, refererend aan Wehkamp.nl. Martens: ‘Als je klantcontact uitbesteedt aan een ander bedrijf, misschien zelfs op een andere locatie, dan hoor je minder wat er echt speelt. Om die reden zit bij ons de directie midden tussen de medewerkers. Sterker nog: aan het eind van het jaar, als we dagelijks vijfduizend telefoontjes krijgen in plaats van twaalfhonderd, draait iedereen hier overuren en zijn de hiërarchische rollen omgedraaid. Ook ik als algemeen directeur neem dan de telefoon op. Als callcentermedewerker ben ik nog aan het leren. Ik word gecoacht door een van mijn experts.’
Independer.nl begon veertien jaar geleden met vijf medewerkers en heeft er inmiddels tweehonderd. De helft verleent klantenservice. De filosofie? One call does it all. Independer heeft verzekeringsspecialisten in dienst voor expertisegebieden als zorg, auto’s, wonen, reizen, rechtsbijstand en levensverzekeringen. Een klant krijgt altijd de juiste specialist aan de lijn, die in één keer volledig en goed helpt. Liefst telefonisch, want dat is voor Independer een uitgelezen kans om de verbinding met de klant aan te gaan, en anders per e-mail.

Martens: ‘Voor ons als pure player staat de website centraal. Een deel van de vragen kunnen we opvangen met FAQ’s. Maar op elke webpagina staat ook ons telefoonnummer. Wij willen het liefst dat mensen bellen, want dan kunnen we hen beter laten ervaren waar dit bedrijf voor staat. Op vragen per e-mail komen we vaak telefonisch terug, zodat klanten meer van onze intentie meekrijgen en overtuigd raken dat we kennis van zaken hebben. Als we dan toch per e-mail een vraag beantwoorden, dan meestal binnen vier uur. We willen ruggespraak kunnen houden. Dat wordt lastig vanuit Paramaribo, waar het sowieso al vier uur vroeger is.’

Gratis dekbedovertrek
Bij Independer hebben medewerkers ‘volstrekte vrijheid’ om te doen wat nodig is voor blije klanten. De gemiddelde gespreksduur wordt niet gemeten. Hooguit worden excessen besproken. (Gesprekken van een half uur zijn niet uitzonderlijk.) Ongeveer een op de tien klanten wordt gevraagd naar zijn mening over de dienstverlening. Daarbij komt de NPS ter sprake (‘als die hoog is, komen klanten vanzelf terug’) en wordt met behulp van een vragenlijst geïnformeerd naar de emotionele beleving van de klant. Martens klinkt ineens als een psychotherapeut: ‘Wat voelde je tijdens het gesprek? Was je boos, blij, teleurgesteld of tevreden?’

Omdat blije medewerkers leiden tot blije klanten, proberen ze bij Independer een ‘huiskamersfeer’ te creëren. Het moet een vriendenclub zijn, vindt Martens. De sfeer moet ongedwongen zijn. Mensen mogen op sandalen en in korte broek naar het werk komen. Tussen de middag is er tijd voor biljarten, pingpongen en tafelvoetbal. Lunches zijn gratis en elke week is er natuurlijk de onvermijdelijke ‘vrijmibo’. Verder zijn er veel opleidingskansen en doorgroeimogelijkheden om medewerkers gemotiveerd te houden.

Ook Vromans van Unamic/HCN gelooft in vrijheid blijheid. Zo mogen medewerkers hun eigen werkrooster indelen en veel individuele beslissingen nemen. Leidinggevenden moeten zich met veel dingen helemaal niet bemoeien, stelt hij. ‘Een wedstrijdje ergens van maken, doen we hier graag. Maar hoe pak je dat aan? Ik kan het team met de hoogste klanttevredenheid belonen met een avondje uit eten of budget geven en zelf iets laten organiseren. Nou, dat laatste heeft meer draagvlak.’

Bij Wehkamp.nl worden callcentermedewerkers ook geacht logisch na te denken en zelf te bepalen hoe coulant ze zijn voor de klant. Vromans: ‘Te empathisch? Te coulant? Dat kan zeker. Een medewerker kan te veel beloofd hebben. De beloftes komen we na, laat dat duidelijk zijn. Maar met de medewerker gaan we een goed gesprek voeren over waarom dat gratis dekbedovertrek eigenlijk werd beloofd. Door samen het telefoongesprek na te luisteren, onderzoeken we waar iemand tot zo’n keuze is gekomen. Coulance is goed, maar wel in alle redelijkheid.’

Dit artikel verscheen eerder in Twinkle 4-2014.