Waarom V&D het niet gaat redden

De directie van V&D zegt met droge ogen dat het boek over de nieuwe retail nog geschreven moet worden. Waarschijnlijk wordt bedoeld: wij hebben het nog niet gelezen. Cor Molenaar over de koers van de warenhuisketen.
 
Tekt: Cor Molenaar
 
Wat een retailweek was het weer, geen saai moment te bekennen. Het begon al met de verkoopcijfers van winkels. In de week van Koningsdag draaiden de non-food winkels 9 procent minder omzet dan vorig jaar, terwijl de online omzet met 19 procent steeg. De eerdere winkelverkoopgroei lijkt weggeëbd. Er gloort echter hoop, maar niet voor iedereen.

Blokker: geen neen
Blokker kwam met resultaten en hun nieuwe strategie schijnt vruchten af te werken. Een restyling van de winkels, in de winkel online bestellen en personeel dat gewapend met tablets klanten helpt om te kopen. Geen neen verkopen meer, is het nieuwe adagium. Het ophalen van deze bestellingen, maar ook van online orders van andere webshops kan gewoon in de winkel (als alternatief voor bezorging aan huis). Hiermee wordt optimaal gebruik gemaakt van de grote verspreiding van de winkels en van de ligging in woonwijken en kleinere plaatsen. Relevant zijn voor klanten en klanten helpen te kopen lijkt dus succesvol.

Hunkemöller: techniek en beleving
Ook Hunkemöller oogst succes met technologie op de winkelvloer en het helpen van klanten bij het kopen met hybride toepassingen: winkel, internet, augmented reality op de smartphone, gekoppeld aan beleving met geur, geluid en sfeer succesvol zijn. Tel daar een sterke focus op de doelgroep (vrouwen van 24 tot 40 jaar) en een aansprekend rolmodel (Sylvie Meis) bij op en de revitalisering van Hunkemöller is een feit. Na deze succesvolle koers en de gerealiseerde snelle groei is het logisch dat er gezocht wordt naar een nieuwe eigenaar die de groei borgt en de verdere groei stimuleert.

Marks & Spencer: transitieslag
Marks & Spencer opende vorige week een nieuwe winkel in Brussel en het liep storm. De keten is al sinds eind 2009 aan een transitieslag bezig om weer relevant te worden voor klanten. Naast kleding ook andere producten te verkopen, weer hip te worden en internet succes toe te passen. Langzaamaan begint dit beleid vruchten af te werpen. Kleding daalt nog steeds in omzet maar andere producten laten groeicijfers zien, food voorop.

Lessen
De lessen van deze toonaangevende retailers zijn duidelijk:

• Bied sfeer in de winkel, stimuleer het geluksgevoel van bezoekers
• Focus sterk op je (duidelijk omschreven) doelgroep
• Wees relevant voor je klanten
• Zorg ervoor dat de economische basis gezond is
• Betrek personeel en technologie in het helpen kopen van klanten
• Vervul een sterke lokale functie
• Wees loyaal aan je klanten maar ook aan je personeel
• Ieder ‘touchpoint’ moet betrokkenheid en service uitstralen

In mijn boek ‘Kijken Kijken anders kopen’ heb ik meer succesvolle winkelketens geanalyseerd die met deze richtlijnen succesvol zijn, waaronder de Bijenkorf en Media Markt.

New retailing
Deze ondernemers spelen in op klantgedrag, ze passen hun strategie aan waar wenselijk en ze integreren technologie, precies zoals de klant wil. De uitdaging blijft natuurlijk groot, maar ondernemerschap blijft uiterst belangrijk: feeling, durf en de kracht van proberen.

Dit kun je zien als ‘new retailing’, waarbij juist klanten en klantgedrag centraal staan en waarbij technologie geïntegreerd wordt toegepast in hybride concepten. Meten, communiceren en bijsturen is hierbij het devies. De klant heeft keuze, een klant hoeft niet meer in een winkel te kopen maar hij kan in een winkel kopen. Het motiveren van klanten is essentieel. Daarbij gaat het niet om technologie, maar om persoonlijk contact, service, loyaliteit en daarmee om goed, bekwaam en gemotiveerd personeel.

En dan komt V&D met haar strategie.

V&D: dreaming all the way to heaven
Het nieuws van afgelopen week werd natuurlijk gedomineerd door V&D, met weer een nieuwe strategie, weer hetzelfde optimisme als vorig jaar en weer de belofte van winstgevendheid op korte termijn (2017), bloeiend winstgevend nog wel. Vorig jaar werd een verlies geleden van 49 miljoen euro, ongetwijfeld EBIT (earning before interest and taxes) gezien de hoge schulden positie van het concern. Zelfs al zou het concern weer normale winsten gaan draaien, dan vraag ik mij nog af hoeveel jaar het zal duren om uit de schulden te komen. Decennia is wel het minimum. Maar Sun Capital wil wel zijn geld terug hebben, vandaar dat er een termijn gesteld is van twee jaar om winstgevend te zijn. Een bijzondere belofte, gelet op de context van de winstmarges in retail en de schuldenlast van het concern.

Operationele winst
Ook de winst is een containerbegrip. Ongetwijfeld wordt gedoeld op operationele winst, want hoe betaal je leningen terug met 8 procent rente? Zuchtend onder deze hoge schulden, die terugbetaald moeten worden, onder de hoge rentes die ieder jaar betaald moeten worden of die de schulden ieder jaar verhogen is er natuurlijk geen ruimte voor investeringen, terwijl dat juist hard nodig is in de retail. De voorbeelden van Blokker en Hunkemöller tonen dat aan, en deze ondernemingen hebben geen achterstallig onderhoud. Bij de plannen van V&D kwamen internet en technologie ook niet of nauwelijks aan de orde, alleen ouderwets zaken doen waar klanten duidelijk geen behoefte meer aan hebben. Daarnaast was er begin dit jaar een economische impuls om 25 miljoen euro te investeren (inclusief de kosten voor adviseurs), maar wat kun je nog met 25 miljoen als je 63 filialen hebt en de internetstrategie op de schop moet? De Bijenkorf investeert al minimaal 100 miljoen euro in slechts 6 tal filialen en online.

Doelgroep
Een sterke focus op de doelgroep is essentieel, maar de doelgroep moet wel homogeen, duidelijk onderscheidend en goed te bereiken zijn. Vrouwen tussen 35 jaar en 65 is dus niet zo’n doelgroep. Het onderscheid in generaties, gedrag, de adoptie van technologie, economische weerbaarheid en koopmotieven is te divers om deze groep aan te spreken. Dit vraagt bijvoorbeeld om een duidelijk gesegmenteerd communicatiebeleid. Ouderen kijken naar publieke omroepen, jongeren naar commerciële omroepen als ze al televisie kijken met keuzes als Netflix, internet en andere tijdsbestedingen. Lezen doen jongeren ook niet meer , ouderen nog wel. En de toepassing van internet als communicatiemedium gaat wezenlijk verder dan een nieuwsbrief of een mailtje.

Het is niet toevallig dat er steeds meer winkels komen die focussen op een specifiek te onderscheiden doelgroep of opsplitsen in kleinere winkels specifiek voor een bepaalde groep. Kijk maar eens naar H&M, met winkels voor mannen, vrouwen, de jonge vrouw, kleuters en baby’s. Speciaalzaken onder één label. Daarnaast hebben vrouwen zonder kinderen (meer) vaak meer vrije tijd dan vrouwen met een zorgplicht (kinderen of ouders). Ook zijn er steeds meer tweeverdieners om nog maar niet te spreken van de éénpersoonshuishoudens. In Nederland ligt het percentage éénpersoonshuishoudens al op meer dan 30 procent en het groeit snel. Deze groep heeft een gebrek aan vrije tijd, koopt veel op internet en zoekt buiten de deur sociale contacten. Het gebruik van internet is juist groot in de groep tussen 30 jaar en 50 jaar, vaak ingegeven door dit gebrek aan tijd. Winkelen is dan geen optie. Bij new retailing wordt juist uitgegaan van dit koopgedrag, van deze sociaal economische omstandigheden om relevant te zijn. Marks & Spencer heeft hier de winkelformule (inclusief technologie en internet) op afgestemd. Bij een aanbod economie (‘old retailing’) gaat de focus niet verder dan het assortiment, precies zoals V&D doet.

Beleving
Beleving wordt vaak genoemd als redder voor de retail, maar dan wel beleving die leidt tot kassa-aanslagen. Hunkemöller ziet de beleving als een integraal hedonische toepassing; de keten wil een geluksgevoel stimuleren met zintuigprikkelingen en de klant ondersteunen met toepassingen in paskamers. IJsbanen in winkelcentra leiden niet tot kassa-aanslagen, maar zullen yogalessen in de winkel dat wel doen? Danslessen op de winkelvloer of kalkoen klaarmaken in een workshop? Er zijn al veel wetenschappelijke onderzoeken gedaan naar de randvoorwaarden voor succesvolle winkels in de toekomst. Succesvolle winkels hebben deze onderzoeken gelezen, bestudeerd, getest en hebben succesvolle formules gevonden. De directie van V&D zegt met droge ogen dat het boek over de nieuwe retail nog geschreven moet worden. Waarschijnlijk wordt bedoeld: deze boeken en onderzoeken hebben wij nog niet gelezen. Blokker, Hunkemöller, Marks&Spencer, John Lewis,de Bijenkorf, Mediamarkt, Amazon.com, Coolblue en bijvoorbeeld Bol.com wel.

Assortiment
Mode is momenteel erg moeilijk. Klanten kopen anders (disposable fashion is de trend), klanten willen steeds iets nieuws (met een korte turnaround tijd van ongeveer 4 weken), tegen lage prijzen. Primark, Zara en H&M begrijpen dit en zijn uiterst succesvol. V&D stelt terecht dat ze niet tegen deze prijsvechters op kunnen, de kostenstructuur is nu eenmaal te hoog (en de schulden ook). Maar ook de bovenkant van de markt is afgesloten, daar zitten de bekende merken en de Bijenkorf. Dit segment past niet bij V&D en bij de klanten die wel kopen bij V&D. Het middensegment is de enige plaats waar V&D kan zijn, alleen daar is een bloedig gevecht aan de gang om de klant. Internet, winkels met lage prijzen en andere bestedingen van het budget zorgen voor lagere verkopen, eroderende marges en dus voor minder winkels. Is dit wel een segment om nog succesvol in te zijn? V&D stelt dat heren- en kinderkleding succesvol zijn, alleen het damessegment niet, dus daar gaan ze volop aan werken. Het klinkt als een marathonloper, die het moet afleggen tegen sprinters op de 100 meter. Dus dan maar op de sprint gaat trainen, kansloos.

Maar je zou denken dat de lessen van Miss Etam duidelijk waren? Twee jaar lang werken aan een turnaround om dan 1 maand voor het faillissement te vertrekken is geen goed track record, maar misschien heeft de topman hier juist veel van geleerd (?). In ieder geval is het in deze markt en met de positionering van V&D vrijwel onmogelijk om de groei van omzet, maar vooral winst in dit segment te vinden. Terecht wordt gesteld dat V&D een te hoge kostenstructuur heeft, geen duidelijk onderscheidend internetaanbod, en eigenlijk ook geen visie hierop.

Daarnaast is de concurrentie op internet nog groter dan in de winkelstraat, met Bol.com, Coolblue en natuurlijk Wehkamp in dezelfde doelgroep. Sterke spelers met veel ervaring en kennis van internetmarketing. Ook V&D wil sneller zijn collectie wisselen, maar zo gebalanceerd als H&M, Zara en Primark dat doet  lukt niet zo snel. Dus op dat punt blijft de achterstand groot. De keuze van een eigen merk is slim als het winkelmerk sterk is (zoals bij Hema en veel andere ketens). Maar als het merk zwak is of een negatieve associatie heeft, werkt dit juist averechts. Duidelijk is uit alle reacties van klanten en een recent onderzoek dat het merk V&D juist niet sterk meer is. In dat geval moet een winkel juist merkwaarde creëren door goede en bekende merken te verkopen. Hiermede wordt het imago opgekrikt. V&D kiest hier dus niet voor (bij de vorige strategie, vorig jaar, juist heel bewust wel), omdat de marges op het eigen merk hoger zijn dan bij de merkartikelen(!).

La Place
Er moet duidelijk naar andere segmenten gezocht worden, wat V&D ook doet. La Place wordt als basis genomen. Succesvol als horecaketen wordt gezegd, maar is dat nog steeds zo en waar? Natuurlijk lopen vestigingen in Hoofddorp bij de A4 en Hazeldonk bij de Belgische grens goed, maar geldt dit ook voor die twee hoog achter? In Zaandam was dit zeker niet het geval toen ik daar ging kijken. Lege vitrines, een paar tafels waren maar bezet tijdens lunchtijd en het plafond lag open. Eet smakelijk.

Maar ook de concurrentie voor La Place wordt in binnensteden en winkelcentra steeds groter. Veel nieuwe horeca, die onderscheidend is, gezellig, met terrassen en een apart aanbod voor lunch en diner. Deze aanpassing van de binnensteden zie je overal: leuk, gezellig, hedonisch. Bezoekers vinden het leuk om winkelen te combineren met horeca, maar dan wel aparte horeca. Kan La Place tegen deze concurrentie op of ligt het succes vooral langs de snelweg? Is het merk wel zo sterk, zeker in combinatie met V&D? Of is afsplitsen een betere optie? Daarnaast is merkassociatie erg belangrijk. Het merk stretchen is goed, maar kan ook te ver gaan. Shampoo van La Place is ver gezocht, een bakgeur onder de douche? Ook bestek en servies zijn een associatie met het merk, maar willen klanten dit wel of wordt La Place vooral geassocieerd met locatie en vers eten tegen betaalbare prijzen? Kun je echt onderscheid maken met een La Place servies thuis, of lijkt het meer op diefstal. Of is het gewoon triest? Hoe het ook zij, is dit dan de grote winstmaker, het ‘turnaround-wapen’ van V&D?  Het is heel veel oude retail. Met oude retail win je de strijd niet meer, dat moet toch duidelijk zijn. Zeker als gekeken wordt naar vele succesvolle formules, zowel op internet als in de winkelstraat.

John Lewis
V&D wil zich graag spiegelen aan John Lewis in Engeland (alhoewel Marks & Spencer meer in lijn ligt): mooie winkels, mooi assortiment, gemotiveerd personeel en innovatief. John Lewis heeft een bewust locatiebeleid met locaties in grote steden (ruim veertig). De klant staat er centraal, al jaren. John Lewis was de eerste met ophaaldiensten voor internetbestellingen (click & collect), John Lewis was de eerste die de klant echt centraal stelde met internet in de winkels. De klant kan zijn bestelling bij de winkel ophalen of kiezen voor een snelle levering thuis.

Ook gemotiveerd personeel draagt bij aan het succes; John Lewis is eigendom van het personeel zelf. Personeelsleden profiteren dus direct van het succes en ze beslissen mee over belangrijke beslissingen. Deze personeelsleden worden niet als een kostenpost behandeld, maar als mede-eigenaar, als de wortels van het bestaan van een retailer. Dat vergt een andere sfeer en benadering dan die van V&D. Die keten eist loonsverlaging, terwijl er al onder het marktniveau wordt betaald.

Hoe nu verder?

• Twee jaar tijd om winstgevend te zijn met het ‘track record’ van V&D lijkt zeer onrealististich
• Er is geen tijd om te experimenteren,
• Geen budget om echt te vernieuwen
• Geen ruimte om te saneren
• Een uiterst dynamische retailmarkt met zware concurrentie
• Een krimpend budget bij consumenten (vrij besteedbaar inkomen)
• Een ander bestedingsbedrag (ruim 10 procent gaat tegenwoordig op aan smartphones, Netflix en andere digitale posten),
• Marginale aanpassingen aan het oude retailconcept,
• Hoge schulden
• Hoge rentelasten

Het zal duidelijk zijn dat deze aanpak van V&D niet gaat werken, maar waarom doet V&D dit? Het kan toch niet zo zijn dat er een gebrek is aan kennis of visie? Ook V&D (lees Sun Capital) heeft adviseurs (vooral financiële adviseurs), die ook spreadsheets doorrekenen. Met de gekozen strategie lijkt het er veel eerder op dat Sun Capital genoeg heeft van V&D en een elegante uitweg zoekt. De directieleden van V&D zijn gewoon ‘puppets on a string’, die dansen naar de pijpen van Sun Capital. Ongetwijfeld met een goede exit-regeling. Sun heeft naar schatting 100 miljoen euro geïnvesteerd en daarnaast nog 60 miljoen dit jaar. Deels rentedragend (8 procent), deels als schuld waarop terugbetaald moet worden. Dit gaat dus niet lukken.

Verkopen
Maar als er een positief imago gaat ontstaan, als de winkels weer wat leuker worden, dan is V&D natuurlijk beter te verkopen aan een nieuwe partij dan nu het geval is. De nieuwe koper gaat en moet  direct saneren, La Place verkopen en kijken welke filialen van V&D wel winstgevend te maken zijn. Iets wat eigenlijk in 2011 had moeten gebeuren,  toen Sun Capital V&D overnam van KKR. Sun Capital is ook niet vies van een faillissement, zoals met  Neckermann is aangetoond. Als het inderdaad lukt om binnen twee jaar een positieve ontwikkeling te tonen kan het verlies voor Sun Capital gereduceerd worden. Anders wordt het gewoon een faillissement en op zoek gaan naar veel kansrijkere investeringen, waar ook ter wereld. Dan mag gekeken worden naar een herstart, door wie of hoe dan ook. De naam V&D zal wel nooit helemaal verdwijnen.
 
Cor Molenaar is buitengewoon hoogleraar aan de Rotterdam School of Management (RSM) onderdeel van de Erasmus Universiteit. Dit is een bewerking van een artikel dat eerder verscheen op Cormolenaar.nl.
 
Lees ook:

• Uitgebreid artikel over het nieuwe boek van Cor Molenaar: De aanbodeconomie komt nooit meer terug (Twinkle 3-2015).
• Lees ook: John Lewis: realist in omnichannel retail (7 mei 2015).