Hoe lang is het geleden dat de Engelse highstreets werden gedomineerd door grote ketens als Woolworths, C&A, M&S, Debenhams en BHS? Op steenworp afstand van elkaar trokken zij het publiek massaal naar de winkelstraten.
In 1999 moest Woolworths na 99 jaar zijn deuren sluiten. Een hoge schuldenlast, te hoge kosten en te lage omzetten werden als oorzaken aangegeven. In 2001 vertrok C&A uit Engeland.
Tekst: Cor Molenaar
De uitdagingen van M&S, Debenhams en BHS werden echter niet kleiner, maar steeds groter. Ze kregen te maken met hoge vestigingskosten, de impact van internet, een andere smaak van klanten en natuurlijk de opkomst van winkels met lage prijzen als Asos en Primark. M&S zocht naar een uitweg, de laatste jaren onder leiding van de Nederlander Mark Bolland, Het is nog maar de vraag hoe lang Debenhams het volhoudt. BHS bleef zoeken en snijden, zonder resultaat.
Lessen
Het doek valt nu voor BHS. Elfduizend werknemers moeten op zoek naar een nieuwe baan, 164 winkels sluiten de deuren, twintigduizend medewerkers zien hun pensioen verdwijnen en de crediteuren tellen 1,3 miljard pond aan verlies. Na zeven verlieslatende jaren is dit het trieste resultaat.
Welke lessen kunnen we hier uit trekken?
-> Panden
BHS wilde op gewilde locaties zitten, middenin een winkelstraat. Maar dat zijn ook de locaties waar de huren hoog zijn. Een drastische stap was al dat het pand aan Oxford Street werd gesloten (en verkocht voor 52 miljoen pond) ten gunste van een goedkoper pand elders in de stad. Ook een overeenkomst met verhuurders en crediteuren (een zogenaamd CVA) moest leiden tot een lager kostenniveau – het lijkt V&D wel – maar het leidde niet tot de noodzakelijke cashflow en de gunst van het publiek. Veel bezoekers kwamen er voor het toilet dat schoon en gratis was. Maar welke retailer kan daar van leven?
-> Schuld
Een grote schuld hing als een zwaard boven alle plannen. 1,3 miljard pond is niet mis, zeker niet als daar ook nog een schuld bij zit van 571 miljoen pond aan het pensioenfonds. Niet alleen de schuldeisers moeten nu lijden, ook de eigen medewerkers en gepensioneerden. Onderzocht wordt nog of er sprake is van oneigenlijk handelen door de huidige en de vorige eigenaar, omdat er flinke sommen geld overgemaakt werden aan bevriende bedrijven. Een fikse schuld is hoe dan ook een nagel aan de doodskist van een retailer momenteel, ook in Nederland.
-> Onduidelijke geldstromen
Vorige jaar werd BHS voor 1 pond verkocht aan een investeringsgroep die geen ervaring had met retail en waarvan de eigenaar al twee keer failliet was gegaan (!). Onduidelijke geldstromen die niet bij BHS terecht kwamen, maakten het spel erg schimmig.
Veel van de financiële problemen zijn terug te voeren op de huidige eigenaar en de vorige eigenaar, vandaar dat er nu ook een uitvoerig onderzoek plaatsvindt naar de rechtmatigheid van handelen.
Het probleem van V&D
Maar er was natuurlijk veel meer aan de hand bij BHS. Klanten kwamen er niet meer en kochten er niet meer, een beetje het probleem van V&D en veel andere warenhuizen.
- Terwijl er steeds meer nieuwe retailers kwamen als Primark en New Look, andere ketens drastisch probeerden te veranderen (zoals M&S en Lewis), deed BHS sinds 2000 eigenlijk niets aan vernieuwing.
- BHS verloor relevantie door de collectie niet echt aan te passen, het verloor focus op de doelgroep en het bleek de eerste beginselen van webshopping niet te begrijpen. Tot vandaag aan toe is de website niet attractief genoeg om klanten te laten kopen.
- De inrichting van de winkels is outdated, technologie is niet geïntegreerd en verlichting/geluid niet aangepast. Het blijven donkere winkels zonder muziek, niet bepaald hedonisch.
- De doelgroep (vrouwen) wil niet urenlang meer rondhangen in een winkel maar snel vinden wat leuk is. Een winkel moet voldoen aan de verwachting, zoals H&M en Zara zo goed begrijpen. Less is more. Niet 106 soorten broeken maar misschien 10 en dan een steeds wisselende collectie.
- BHS was niet relevant, eigenlijk stuck in the middle. Het beschikte niet over een uitzonderlijke aantrekkingskracht, noch over uitzonderlijke merken noch over een uitzonderlijk prijsbeleid.
- 'You have to indentify a point of difference to be succesfull'
De ondergang van BHS
BHS ging ten onder aan de combinatie van de grote schuldenlast, veel te hoge kosten voor huisvesting en assortiment, geen onderscheid ten opzichte van nieuwe aanbieders en daardoor een tekort aan relevantie voor kopers. Daarnaast ontbrak het aan een gerichte internetstrategie, was de winkelinrichting verouderd en was er uiteindelijk een tekort aan cash. Duidelijk is dat de opeenvolgende eigenaren de nieuwe concurrentie van binnen- en buiten de highstreet hebben onderschat.
Austin Reed maakte dezelfde fouten
Ondertussen verkeert ook een topmerk als Austin Reed, zo geliefd bij de hogere klassen, in de problemen. De retailer, die populair was bij de Beatles maar ook bij de huidige IMF-baas Christine Lagarde, heeft een verlies geleden van 5,4 miljoen pond bij een omzet die met 10 procent daalde. In totaal 150 winkels en 1.184 medewerkers dreigen hun baan te verliezen. Ook in dit geval is er niet ingespeeld op een andere vraag van klanten, geen adequaat gebruik gemaakt van internet en zijn de kosten niet op tijd verlaagd.
BHS en Austin Reed bleven maar wachten op betere tijden. Ze bleven zitten waar ze zaten, ondanks de kosten. Bovenal speelden ze niet in op klantgedrag en maakten ze geen gebruik van de mogelijkheden van technologie, van webshop tot smartphone en van verlichting (interactief) tot personalisatie.
Blokker heeft geleerd
Het verdedigen van het bestaande is een zekere weg naar het einde. Aanpassing aan de wensen van klanten, locatie, openingstijden, assortiment en doelgroep is essentieel. Het zijn deze elementen, die bepalend zijn voor succes en het zijn juist deze elementen die Blokker heeft gebruikt voor zijn facelift en nieuwe koers. Daarnaast gingen BHS en Austin Reed à la V&D ten onder aan de schuldenlast, terwijl Blokker kan putten uit veel eigen (familie)vermogen.
Cor Molenaar is buitengewoon hoogleraar aan de Rotterdam School of Management (RSM) onderdeel van de Erasmus Universiteit. Dit artikel verscheen eerder op Cormolenaar.nl.
Er is maar 1 probleem, en dat is dat vele van deze giganten nooit winstgevend waren, nooit winstgevend zullen zijn en dat zijzelf en hun geldschieters blijkbaar geen realistisch financieel plan hebben. Maw, er stelt zich een zwaar probleem met wiskunde, enerzijds van het inschatten van de verkopen en kosten en anderzijds van het het stellen van prijzen. 3 jaar niet rendabel? Sluiten die handel ipv hen toe te laten te concurreren dmv onrealistische prijzen.