Beter managen met minder managers

Een professionele organisatie kan niet zonder managers, beweren sommigen. Het aannemen van nóg een manager lijkt wel een doel op zich, nog belangrijker dan ‘klanten optimaal bedienen’. Ondertussen zien we steeds meer nieuwe organisatievormen met zelfsturende teams.

Wordt de taak van de manager wellicht overschat? Is de manager overbodig?
 
Tekst: Ton Verheijen
 
De manager heeft het gedaan. We weten het zeker. De manager is de schuld van al het gelazer. Hij is degene die onze bedrijven kapotmaakt, die geen verstand heeft van het primaire bedrijfsproces, maar die wel bepaalt hoe ‘de werkvloer’ moet functioneren. Managers zijn aangesteld om ‘gewone’ medewerkers te vertellen wat zij moeten doen, hoe ze het moeten doen, wanneer ze klaar moeten zijn en wat de sancties zijn als hun werk niet in orde is. En managers zijn nog duur ook. In zijn baanbrekende boek The Future of Management becijferde auteur Gary Hamel dat 30 procent van de kosten in organisaties naar managers gaan, terwijl hun bijdrage aan het eindresultaat discutabel is.

De manager zit in de hoek waar de klappen vallen, zoveel is zeker. Auteurs Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw leggen met hun nieuwe boek 13 heilige huisjes over managen aan diggelen een bom onder dertien gebruikelijke opvattingen over management. Lees in dit boek waarom je juist geen feedback moet geven als iets je niet aanstaat, waarom de sfeer verslechtert als je 'm probeert te verbeteren, waarom je iets engs moet doen om een angstcultuur te doorbreken en waarom je teambuilding maar beter helemaal achterwege kunt laten.

De vraag is natuurlijk: liggen managers terecht onder vuur? En daarvan afgeleid: waarom zijn nieuwe vormen van overleggen, beslissen en organiseren zo populair? Als je niet scrumt en agile werkt, tel je niet mee. Als je organisatie niet lean is, doe je iets verkeerd en zonder zelfsturende teams kun je er beter mee stoppen. Ook bedrijven in de e-commerce ‘moeten er iets mee’, stelt directeur Wijnand Jongen van Thuiswinkel.org. De jonge mensen die zij nu aannemen, willen niet meer directief en hiërarchisch aangestuurd worden maar meebeslissen over de koers en het beleid van hun werkgever. Zijn managers overbodig? Die vraag schept nieuwe perspectieven.

Multidisciplinaire teams
Thuiswinkel.org werkt sinds een jaar met multidisciplinaire teams. Directeur Wijnand Jongen. ‘We hadden al een platte organisatie en de werkvloer had al veel invloed op beslissingen. Het was een georganiseerde chaos. Een jaar geleden besloten we om de chaos meer structuur te geven. We hebben hier bewust voor gekozen. Het heeft invloed op alles wat we doen: beslissen, samenwerken, met elkaar omgaan en elkaar feedback geven. Dat laatste doen we voortaan continu -en niet eens per halfjaar. Functionerings- en beoordelingsgesprekken hebben we afgeschaft.’

De vijf teams van Thuiswinkel.org (35 medewerkers) hebben zes tot acht leden. De teams zijn georganiseerd rond doelgroepen: ‘leden’, ‘b-to-b’, ‘ShoppingTomorrow’, et cetera. Het belangrijkste: ze sturen zichzelf aan. Jongen: ‘We hebben geen managementfuncties meer. De teams beslissen zelf. Werk wordt verdeeld in “pakketjes” waar mensen uit verschillende teams samen aan werken. We merken de positieve invloed van deze aanpak op hun betrokkenheid en motivatie.”

Waarom koos Thuiswinkel.org zo bewust voor zelfsturende teams? Daar zijn twee redenen voor, zegt Jongen. Allereerst is Thuiswinkel.org een organisatie voor leden. Met de nieuwe structuur worden de leden beter geholpen omdat besluiten sneller worden genomen in het belang van de doelgroepen, en meer gedragen door de medewerkers. Het zijn immers hun eigen beslissingen. De tweede reden voor de nieuwe organisatiestructuur is het vergroten van de aantrekkingskracht van Thuiswinkel.org op de arbeidsmarkt. Jongen spreekt de hele e-commerce toe: ‘De branche moet mee met de tijdgeest. Jonge mensen willen betrokken zijn, een doel in het leven hebben. Dat krijgen ze door zelf aan het stuur te zitten.’ Daarbij plaatst hij een stevige kanttekening in fel rood: ‘Als de ceo er niet volledig achter staat, en het toepast als een hip kunstje, dan wordt het niks. Je bedrijfscultuur moet er echt klaar voor zijn want realiseer je wel dat je mondige medewerkers krijgt.’

Jongen spreekt uit ervaring. De medewerkers van Thuiswinkel.org zijn volledig verantwoordelijk voor hun werk, kunnen niets afschuiven op anderen en kunnen zich niet verschuilen. Als het werk niet goed is gedaan, is dat zichtbaar voor iedereen. Jongen: ‘Niet iedereen kan en wil in zo’n cultuur werken. Mensen die hier niet in mee willen, mogen onze organisatie verlaten. Ik sluit niet uit dat dat gebeurt in de komende maanden. We zullen hen helpen om een nieuwe baan te vinden.’

Piramides
De manager is een product van de industriële revolutie, schetst filosoof Ben Kuiken. Het patroon herhaalt zich. We zetten een start-up op en die blijkt succesvol. Er wordt een manager aangesteld, die een HR-manager, facility-manager en performance-manager in dienst neemt. Zij bedenken allerlei regels en procedures om te laten zien dat ze hun vak begrijpen (en hun hoge salaris waard zijn). En voordat we het weten, hebben we de zoveelste piramide gebouwd, die top-down wordt bestuurd. In de top worden de briljante ideeën bedacht, die onderin moeten worden uitgevoerd.

‘Bouw geen piramides’, betoogt Kuiken, jarenlang hoofdredacteur van Management Team en criticaster van slecht functionerende organisaties. ‘Als de start-up succesvol en te groot wordt, splits ’m dan in twee delen. Laat de koers van je bedrijf bepalen door het vak zelf en je verantwoordelijkheid om klanten zo goed mogelijk te bedienen. Probeer een 9 te halen voor dienstverlening! Daar moet de organisatie volledig op zijn ingericht en afgestemd.’

Managers overbodig? Kuiken gaat er graag met gestrekt been in: ‘Jawel, ze kunnen eruit, allemaal!’ Maar na enig doorvragen blijkt het wat gecompliceerder te liggen. Kuiken: ‘Als managers al een rol spelen in de organisatie, dan in de ondersteuning. Ze moeten de werkvloer, die het geld verdient, faciliteren. Ze moeten luisteren naar ideeën, zich zo min mogelijk bemoeien met het werk en niet pretenderen dat ze het antwoord weten op inhoudelijke vragen, want de werkvloer weet dat beter. Wat zelfsturende teams betreft: vooruitstrevende organisaties hebben teams van zo’n tien mensen die zelf bepalen wanneer zij hulp nodig hebben van een manager. Alles draait om de autonomie van de professional op de werkvloer.’

Het probleem in veel organisaties, ook in de e-commerce, is dat ‘de organisatie’ niet bestaat. De verschillende afdelingen hebben geen contact met elkaar en ze hebben allemaal hun eigen agenda. Kuiken: ‘Afdelingen kijken niet over de schutting. Hooguit kieperen ze er een probleem over. Wat dat betreft kunnen multidisciplinaire teams zeker een oplossing zijn. De orderpicker, ict’er, marketeer, het callcenter, de afdeling retouren en distributie kunnen samen in een team zitten en van elkaar leren. Dat geeft inzicht en maakt de organisatie beter.’

Zappos: holacratie
De succesvolle Amerikaanse webwinkel Zappos.com maakte in 2014 de transitie van een traditionele structuur naar een holacratie. Dat staat voor een nieuwe manier van inrichten en besturen van organisaties, waarbij de nadruk ligt op zelforganisatie en het ontwikkelen van collectieve kennis en creativiteit. De autoriteit ligt niet bij de top, maar is verdeeld over alle medewerkers. Holacratische organisaties werken met een platte structuur en kleine teams. Voortdurend bijsturen is de crux. Iedere medewerker is ‘manager’ van zijn eigen ‘rol’ en draagt verantwoordelijkheid voor het functioneren hiervan.

Karla Howard van het Zappos Holacracy Team: ‘Holacratie is onze tool voor zelfmanagement. Wij hebben geen managers meer, we hebben lead links. Van onze 1.450 medewerkers zijn er 320 lead link. De lead links hebben ongeveer de verantwoordelijkheden van de vroegere manager, hoewel die verantwoordelijkheden niet aan de persoon gebonden zijn maar aan diens rol. Meerdere mensen kunnen de rol invullen. In een traditionele organisatie worden competenties en titels van een individuele medewerker gekoppeld aan een functie. In holacratie kijken we naar het werk dat er gedaan moet worden en koppelen we dat werk aan de rollen. De lead link moet niet de medewerkers, maar het werk managen.’

Bij Zappos heten teams ‘cirkels’. Elke cirkel bestaat uit vier rollen, waaronder de lead link. Iedere cirkel heeft een ‘supercirkel’ boven zich aan wie de lead link moet rapporteren. De lead link is verantwoordelijk voor het goed functioneren van zijn cirkel. In de cirkel zelf moet iedere rol ook zelf rapporteren. Howard: ‘Het is essentieel dat mensen hun verantwoordelijkheid nemen. Als ze hun targets niet halen? Een cirkel kan een extra activiteit oppakken om het probleem op te lossen, er kunnen aanvullende eisen worden gesteld, de lead link kan vervangen worden, mensen worden van een rol gehaald, gaan ander werk doen in het bedrijf, of worden ontslagen.’

Controle loslaten
Hoewel er veel wordt geschreven over holacratie, hebben nog weinig bedrijven in de Nederlandse e-commerce grote stappen gemaakt. Er wordt mondjesmaat ervaring opgedaan; de manager is nog volop aanwezig. Maar ondertussen wordt er hartstochtelijk aan de poten van zijn stoel gezaagd. Filosoof Kuiken concludeert: ‘Managers die de creativiteit en vindingrijkheid van de professionals op de werkvloer stimuleren, hebben toegevoegde waarde. Die vindingrijkheid is hard nodig voor het inrichten van de eigen organisatie, voor terugdringen van retouren, om klanten beter te helpen en te adviseren en om pakketjes beter af te leveren. De professionals willen hun werk goed doen en meedenken. Laat hen geen last hebben van overbodige regels, machtsspelletjes, verkeerde beloningsprikkels en het achterhaalde idee dat goed beleid in de top wordt gemaakt. Dat systeem werkt niet meer.’

Dit artikel verscheen eerder in Twinkle 9-2016.